O Grupo Oboé foi concebido há pouco mais de seis anos segundo as competências e a percepção de Newton Freitas, um empresário cearense que acredita que “relacionamentos são mais importantes que negócios”. Inicialmente, Newton Freitas fundou a OBOÉ CRÉDITO, FINANCIAMENTO E INVESTIMENTO S.A. e, logo em seguida, a OBOÉ DISTRIBUIDORA DE TÍTULOS E VALORES MOBILIÁRIOS S.A. Entretanto, o Grupo Oboé não se limitou ao setor financeiro e, pouco a pouco, investiu em outras unidades de negócios: OBOÉ INFORMÁTICA, OBOÉ CELULARES E ELETRÔNICOS, OBOÉ TECNOLOGIA E SERVIÇOS LTDA E INSTITUTO CULTURAL OBOÉ. À primeira vista, o Grupo Oboé apresenta responsabilidade social, cultural e educacional, alto retorno sobre os investimentos, crescimento rápido, inovação, alta tecnologia, sistema de informação eficiente, produtos e serviços qualificados e flexíveis e missão e objetivos claramente definidos. Por outro lado, a Gestão Estratégica oferece ferramentas metodológicas que permitem medir a eficiência das estratégias adotadas pelas empresas. Com efeito, interessava verificar a eficiência da Gestão Estratégica do Grupo Oboé, desenvolver e apresentar estratégias alternativas à estratégia atual, indicar a estratégia que pudesse proporcionar o melhor desempenho organizacional e apresentar as devidas técnicas ligadas à implementação, avaliação e controle estratégicos.

Inicialmente foi preciso descobrir o perfil e a situação da empresa através da análise dos relatórios financeiros e da descrição escrita dos objetivos, missão, estratégias e políticas. Logo em seguida, foi necessário identificar os concorrentes, realizar a análise SWOT e construir o cenário setorial. Os gerentes das unidades de negócios foram interrogados sobre as competências essenciais e únicas e as “incompetências” da empresa; as estratégias e as operações dos concorrentes foram investigadas através de fontes diretas (gerentes, funcionários…) ou indiretas (fornecedores, distribuidores, clientes…). Os dados obtidos foram cuidadosamente analisados e processados à luz dos referenciais bibliográficos. As informações constituíram a matriz TWOS, as estratégias alternativas à estratégia atual e a estratégia ideal ao melhor desempenho organizacional. Os atritos e as interseções que existiam entre a estrutura e a cultura organizacional foram identificados, visto que representavam condições que possibilitavam ou inviabilizavam a implementação estratégica. Os programas, orçamentos e procedimentos das unidades de negócios foram verificados segundo os ideais sugeridos pelos referenciais teóricos, que indicaram também a eficiência do sistema de informação em relação aos fatores críticos de sucesso.

Os estudos demonstraram que o Grupo Oboé, que negocia principalmente crédito e investimentos, possuía uma estratégia de diversificação conglomerada, ou seja, investia em atividades alheias às atividades originais, visto que o presidente acreditava que as empresas devem buscar as oportunidades em ambientes inexplorados. Entretanto, havia um atrito entre a estratégia, a estrutura e a cultura corporativa: os produtos e serviços se multiplicavam, mas a autoridade decisória permanecia centralizada; as competências únicas e os esforços operacionais perdiam o fôlego e o foco e o retorno sobre os investimentos diminuía progressivamente. A saída era descentralizar as decisões, interromper o crescimento conglomerado, isolar as unidades de negócios e desenvolver competências únicas específicas sem perder de vista os objetivos, a missão e as políticas corporativas. O Grupo Oboé compreendeu rapidamente o diagnóstico e o remédio: o desenvolvimento e a implementação dos programas, orçamentos e procedimentos foram entregues aos gestores das unidades de negócios, que foram contratados e/ou internamente recrutados segundo estratégias e políticas de gestão por competências recém desenvolvidas pela alta administração. Alguns produtos e serviços foram eliminados devido às falhas de implementação estratégica e por conta das próprias condições do mercado, mas a produtividade e a demanda dos principais negócios do Grupo Oboé ultrapassaram rapidamente as médias dos setores respectivos.

As organizações que adotam a gestão estratégica geralmente apresentam melhor desempenho do que organizações que não a adotam. Conseguir realizar uma combinação ou “ajuste” do ambiente de uma organização com a estratégia, a estrutura e os processos da mesma gera efeitos positivos no desempenho da organização.